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亞馬遜為什么能夠做得越來(lái)越大，它成功的關(guān)鍵是什么？很多人會(huì )提出各種不同的因素，比如說(shuō)亞馬遜堅持客戶(hù)優(yōu)先，亞馬遜擁有完善的物流，亞馬遜不斷地把收入投入到建設等等。但是，一個(gè)大家不怎么熟悉，技術(shù)性更強的因素是，亞馬遜其實(shí)是一家重視服務(wù)接口標準化的“超級API”公司。Christopher Laing認為，正是2002年貝索斯頒布的那道API指令，奠定了亞馬遜成為當今的電子商務(wù)巨頭的基礎。而且，亞馬遜的這種做法還是很多公司都可以效仿的，因為這可以?huà)叱M織變革的障礙。

2002 年的時(shí)候，亞馬遜的杰夫·貝索斯 (Jeff Bezos) 發(fā)布了一份備忘錄，這份備忘錄后來(lái)成為了科技行業(yè)的教規。這份備忘錄叫做“API 指令”（API Mandate），一般被認為是亞馬遜對技術(shù)方面做出的聲明，所以只是受到技術(shù)人員的廣泛贊賞，但卻被高管們完全忽視了。這是很不幸的。因為，可以毫不夸張地說(shuō)，API指令徹底變革了亞馬遜的業(yè)務(wù)，并為它的成功奠定了基礎。而且更好的一點(diǎn)是，跟這家全球性的科技巨頭所做的很多事情不同，任何企業(yè)幾乎都可以復制和使用這個(gè)。

在這篇文章當中，我們將討論這份備忘錄，以及它是如何為激進(jìn)的組織轉型建立系統以及激勵措施的。

備忘錄

據報道（注1），這份備忘錄是這樣的，從今天起，所有的團隊都要以服務(wù)接口的方式，提供數據和各種功能。

團隊之間必須通過(guò)接口來(lái)通信。不允許任何其他形式的互操作：不允許直接鏈接，不允許直接讀其他團隊的數據，不允許共享內存，不允許任何形式的后門(mén)。唯一許可的通信方式，就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )調用服務(wù)。

具體的實(shí)現技術(shù)不做規定，HTTP、Corba、PubSub、自定義協(xié)議皆可。所有的服務(wù)接口，必須從一開(kāi)始就以可以公開(kāi)作為設計導向，沒(méi)有例外。這就是說(shuō)，在設計接口的時(shí)候，就默認這個(gè)接口可以對外部人員開(kāi)放，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。不遵守上面規定者，一律開(kāi)除。謝謝；祝你過(guò)得愉快！

為了便于理解這意味著(zhù)什么，我們不妨舉個(gè)例子。假設亞馬遜把你招了進(jìn)來(lái)，要你針對澳大利亞市場(chǎng)銷(xiāo)售家居裝飾產(chǎn)品。你需要做很多事情才能開(kāi)始賣(mài)，比方說(shuō)要給數據庫設置一些新的產(chǎn)品類(lèi)別、要到亞馬遜的網(wǎng)站上把商品列上架、確定要備貨的類(lèi)型和數量，以及讓亞馬遜的倉庫存放那些產(chǎn)品（注2）。

在亞馬遜這里，這些原子功能每一個(gè)都是一系列的 API 調用。API，應用程序編程接口（Application Programming Interface），是一種可以讓其他的軟件跟自己對話(huà)并訪(fǎng)問(wèn)自身功能的軟件。API 在各種技術(shù)當中都隨處可見(jiàn)，而這就是貝索斯所謂的“服務(wù)接口”。

業(yè)務(wù)編程接口

實(shí)現一項業(yè)務(wù)成果可能需要數百個(gè)這樣的原子功能。在大多數的組織當中，大家都是通過(guò)跟無(wú)數的利益相關(guān)者舉行多次的會(huì )議、進(jìn)行團隊之間的協(xié)調、讓其他人在自己的日程安排當中優(yōu)先考慮你的工作，以及靠其他需要大量接觸、以人為中心的流程來(lái)完成的。任何人在任何規模的組織當中看到過(guò)這種情況的都會(huì )知道，這可能會(huì )導致長(cháng)達數月或數年的延誤——如果說(shuō)最終能辦成的話(huà)。

在我們的例子里，API 指令要求負責把商品上架的團隊要把自己團隊要做的事情作為 API 公開(kāi)出來(lái)，而不是靠人際溝通來(lái)解決。你有新的商品要上架？那就調用 API——然后你的商品就可以上架了。沒(méi)有沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )議、溝通不到位、延誤或自己造成的組織混亂（注3）。這些 API 與其說(shuō)是 API，不如說(shuō)是 BPI——業(yè)務(wù)編程接口（Business Programming Interfaces）。

這種差異的重要性怎么強調都不為過(guò)。這就是亞馬遜之所以能夠迅速進(jìn)入它所關(guān)注的任何市場(chǎng)的秘訣。這看起來(lái)似乎不太可能，但亞馬遜令人難以置信的增長(cháng)在很大程度上都要歸功于 API指令（注4）。套用Benedict Evans的話(huà)來(lái)說(shuō)，它已經(jīng)把亞馬遜變成了“制造出更多亞馬遜的機器”。

系統蠶食文化

API 指令執行得當的關(guān)鍵機制是它是系統性的，而且跟激勵措施保持一致。

組織轉型嘗試的失敗很常見(jiàn)，因為實(shí)施轉型需要成百上千的人朝著(zhù)同一個(gè)方向去努力，而這往往會(huì )跟他們自身的利益背道而馳。這通常會(huì )演變成爭奪“理智與感情之戰”，要么需要一場(chǎng)“文化轉變”，但卻忽視了那些思想和文化為什么沒(méi)有能夠朝著(zhù)那個(gè)方向發(fā)展的原因。

變革要想扎根下來(lái)，需要有一套基于機制的系統，用這套系統來(lái)激勵每一個(gè)個(gè)體或單位獨立地強化這套系統。API 指令的系統性影響我們現在已經(jīng)看得很清楚了，但系統的效力卻要依賴(lài)于確保參與的激勵機制。

亞馬遜的指標體系都是公開(kāi)可見(jiàn)的，這就會(huì )刺激著(zhù)每一支團隊在提供功能的時(shí)候，都要盡量讓其他團隊利用自己功能的能力最大化。從很多方面來(lái)說(shuō)，這模仿了市場(chǎng)本身的功能——要想在競爭激烈的市場(chǎng)當中賺錢(qián)，最好的辦法是盡可能對你的客戶(hù)有用。

這套系統，以及相應的激勵措施，它們共同創(chuàng )造出一股能夠推動(dòng)組織轉型的自然力量。不需要不斷地威逼利誘那些頑固分子去參與，相反，這是一個(gè)沿著(zhù)系統創(chuàng )造出來(lái)的方向持續演進(jìn)和改進(jìn)的過(guò)程。文化是結果，而不是原因。

三條經(jīng)驗

乍看之下，API 指令似乎是技術(shù)領(lǐng)導而不是 CEO 寫(xiě)出來(lái)的。里面沒(méi)有提到任何跟業(yè)務(wù)目標、戰略、投放范圍，甚至產(chǎn)品或客戶(hù)有關(guān)的內容。業(yè)務(wù)人員關(guān)心的一切顯然都不存在，但是一旦你理解了這份指令影響時(shí)，就會(huì )知道這也許是商業(yè)史上最重要的一份備忘錄。我們從中可以學(xué)習到三條經(jīng)驗。

第一條經(jīng)驗是，任何公司只要足夠復雜都可以自己去實(shí)施 API指令，而且至少可以很好地實(shí)現跟亞馬遜接近的靈活性和可擴展性。當然，每一家公司是不是都擁有領(lǐng)導技能足夠熟練的領(lǐng)導，知道如何去利用這些優(yōu)勢，則是另一回事。

第二條經(jīng)驗是，組織變革是通過(guò)系統和激勵機制而不是通過(guò)文化來(lái)實(shí)現的。技術(shù)是這種變革的主要催化劑，因為技術(shù)是結構化的，有序的，本身就適合系統性的應用。

第三條經(jīng)驗是，技術(shù)對業(yè)務(wù)的重要性不僅遠超高管們的想象，而且實(shí)現技術(shù)潛能意味著(zhù)企業(yè)的核心運營(yíng)會(huì )發(fā)生根本性的轉變，這樣才能利用技術(shù)的特性。如果商業(yè)戰略不是由對技術(shù)有著(zhù)深刻理解的人來(lái)制定的話(huà)，那么幾乎可以肯定，這項戰略注定會(huì )不如預期。

像亞馬遜這樣的公司都在哪里？

既然API指令這么好，那為什么像亞馬遜這樣的企業(yè)少之又少？其中一個(gè)重要的原因也許是，很少有高管了解甚至喜歡技術(shù)，從而能夠有效地利用技術(shù)來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。即便是經(jīng)驗豐富的公司也往往會(huì )忽視建構自身業(yè)務(wù)的激勵措施，并無(wú)視技術(shù)所推動(dòng)的業(yè)務(wù)轉型的系統方法。好消息是，像亞馬遜這樣的公司已經(jīng)為我們其他人點(diǎn)亮了一條前進(jìn)的道路。在明確了解來(lái) API 指令的真正含義后，任何組織都可以掌握這種真正的變革。你所需要的，只是一份措辭強硬的備忘錄而已。